[斯坦福创业课]杰夫·韦纳谈LinkedIn的同理心管理

于是,一个差不多月份,我努力干活,但是我当应该有点改,我非该一个人口蒙头死干,要学会分工部署,可是我手下无人啊(>﹏<)所以自己若限期整理下自己之笔触,学会总结和计划,成果可能再好。

雷德·霍夫曼:文化是可辅助人们达共识*的工具有。在LinkedIn我们前也时有发生知,但从没定义大规模的主意

存继续……

观众问:你怎么懂得什么时制定企业的愿景和使命 ?

泰山丈母娘过来游玩,临走时,儿子哭的稀里哗啦,老婆也就哭,还对我妈发性,我妈事后以及自家抱怨,唉,婆媳关系真的难弄。我吧不知该怎么处置,两迎都劝劝吧。

杰夫·韦纳:如果本身是开开始做一个创业,我不见面制定愿景或使命。尽管LinkedIn没有将这些东西写下去,里德及创始人对呀是好之愿景及沉重是产生感觉的。

突意识今天修建军节,祝贺!

雷德·霍夫曼:当时若来LinkedIn时候起400人 -从君的角度来拘禁是什么则?

吓老没有敲字了,一直发想法,但总没落指。离上同一次写就闹少数个月了,这几乎单月里,工作条件变了,当然矣,是回老部门,所以高速就适应了。刚回到,因为以基层锻炼了马拉松,有矣成千上万想法与计划,一掉本部门,迫不及待的如领导作证了千方百计,可能无限过感动,效果一般,原因吗,我以为无异是领导认为自身出硌嘴上漂吧,二凡他坐各种原因心里没底。于是我又平等不成告知要好,要低调,拿成绩说话!

雷德·霍夫曼:我由您身上学到之是于规模化前把用未雨绸缪的写下来。可以更进一步说您开了什么准备?

前不久折腾了单健腹轮,练了几龙,感觉坚持自然起效应,希望会来效益。这到还有足球赛,加油吧!

*雷德·霍夫曼:杰夫创造了一个共同语言,让大家好当不同团体以。当您15口时马上并无重要,但是于10000丁及共识很为难。杰夫意识及我们连没吗规模化设立

知之力量

俺们出6只传统,我们的率先独凡是1)用户率先位之。如果我们有一个面向企业销售的学问,这将非会见是咱们的首要任务

马上如是撞倒打球的质,下一致步才是销售。结果对咱大关键,但咱前提是用户率先。

如若无一个发达之用户驱动的生态系统,我们店工作为无力回天尽。我们于顾客级别以上建立公司工作的绝无仅有方法是,运营我们商家销售团队的口还得明,用户是第一个的。

咱大幸运,有Mike
Gamson管理1000的行销人员,他得当保障我们宝贵价值观及店家文化。迈克不单独是讨论

  • 他所开的所有就是为着我们的历史观。其中同样桩事,他说勿是雇销售人员 –
    而是雇用商务人士。他根据我们的价去招聘,回报和提醒员工。

推荐的题

杰夫·韦纳推荐三按部就班开:

意识的商号(Conscious business)

福之不二法门 (Art of Happiness )-
这自1998年来说一直当自己的床头柜上,让我明白和理心的真正含义.

山外发生山(Mountains beyond Mountains ) –
故事是:Paul博士从哈佛往返于海地帮助一个丁,最终改变了世界卫生组织,让各级照顾他们的无限彻底的丁。离开大虎我当,只有以大下才方可发光辉的影响力
-但我现在掌握,有时一次就帮一个总人口吧一样能够规模化。

浓眉大眼是咱先是先期级

Allen
Blue:LinkedIn突飞猛进与招聘始终在第一优先级分开不起头。LinkedIn的选聘流程改变了呢?

杰夫韦纳:在有些地方招聘过程是一模一样的,其他点呢全不同。

当你有15总人口,你团队一个人数就算得负担做招聘。

当你打算造成150人,则需特地的招聘人员。

当您拟造成1500的口,你得来源方,招聘,调度,管理以及人口支持即同一一体群落。

选聘背后机制以每个级别上变的再复杂。

非应该改成之是公的知和观念。高增长之店堂出轨是当她们得150及300丁提高还要跟达到竞争步伐,即使他们已经安装非常高的招聘专业,他们便起来妥协。

诸如,如果有人上来说在简历及发出老十分之力,但面试过程被你发现了,可能文化无适于。有人会看我们好于他来行事

  • 我们见面指导他们,会出渗透的经过被,他们见面寻找有我们哪做事方式。

倘您以这种景象下招人的语,他们见面告诉您如此特别,将致比较他值还多的劳动。

当她们看到某候选人技能是,但文化无可知适应,就应该转移到下一个人数,这才是行之有效地壮大。如果招聘集团以公莫以的上吧得得及时一点,这才是科学扩张之路。

产品令的CEO

雷德·霍夫曼:为什么您觉得做注重产品的CEO很重点?

杰夫·韦纳:因为我不怕是一个做产品之人。

里德为本人享受硅谷最有价之营业所都是举行产品的人数当领导。你可是一个出品经营,工程师,产品设计师,或来一个格外好之制品感到。

硅谷公司经友好之成品创造价值。从CEO看产品 –
更多的挑战也是该公司就时间推移创造价值。史蒂夫·乔布斯,扎克伯格,杰夫·贝索斯,伊隆·马斯克,大家都知之这些人口还是把产品在第一个之。

杰夫·贝索斯把亚马逊变成了今天消费了老漫长,我喜欢异说之名言:“亚马逊不是一律下书店

  • 随即是一个客户之囤”。

怎样管聪明人

观众提问:当提到到管人 – 你哪些保管最好明白之总人口?

杰夫·韦纳:你不可知给雅聪慧的人口开有从事。但您得开的是砥砺他们采取行动。

领导和领导之间的别是:经理告诉人们他想念只要她们举行什么。领导者激励人们去开。

倘您确定出才气的丁 –
你可以找到他们感念使之物来形成的,告诉他们若想如果完成的职责,然后希望找到她们顾念使的物,你想只要啊之间的一致性。如果你能够找到共同点,你可以真正地说,为什么他们的技能可帮实现即同一对象,希望她们会想在你得及时一点。

马上与报告他们该怎么开有不行非常的差。最明白的口于受告知该怎么开反而做的不得了。

先是本则发出怎么样?

杰夫·韦纳:同理心管理是我第一章法。还有即使是于自己从没准备好前不去举行决定。有时候你是无选,但大多数时分人们最为草莽。没有事情是包罗万象的,有效的开决定是借助模式匹配和桌前的人谈论。如果他们看小对,可以说“我还从来不未雨绸缪好做决定”。

什么你开了错误决定,不要怕去肯定,改变你的想法再累。如果事情走不通,我愿意越快知道这样我们得以去做别的。

当说到突然扩张,我们要迅速开决定去维持节奏。可能得重举行,但顶差的凡无开决定。离开Yahoo后,我莫确定以片场子和运作达有了问题,但当我进入LinkedIn第一天,我虽在分钟或小时外召开决定,而前是要几龙还是几宏观。

经济图谱设想

观众提问:你是否解释一下你正极力建立LinkedIn的经济图谱是呀?

杰夫·韦纳:有平等项事自当LinkedIn从未做过 –
就是咱正极力实践我们的愿景。历史对自身来说,我们的愿景是我们的期望。我们的梦想不是我们准备去做要会衡量的

  • 其一是咱确实的北斗指南针,我们死渴望去做。

差一点年前,我们认识及,我们较我们预料的成员增长速度要及早,当我们制定使命时候,我们来3200万成员,我们最近跳4亿的成员,我们正朝着7.5亿成员的靶子一旦进步。

我起咨询自己 –
一旦我们连世界之专业人士,下一个凡是啊?我们最后是纪念将愿景带顶生活遭 –
为每个人开创世界劳动力的经济会 –
所有30亿之人。这不仅是文化工作者,而是全球劳动力。

咱决定这样做数字地图,在6个维度下表现全球经济 – 这是经济图谱。

每当LinkedIn上的个人主页,可以生天下之每一个劳力 – 30亿的口。

本条星球上设有的每家公司,包括持有受到小型企业 – 6000万-7000万店铺。

2000万 +工作 – 这些店可以给数字看,每一样桩都代表一个可用的干活时。

十万大多的技能,对于要得到这些干活儿的号中,你可经规范的数据看各国一个术。

每个大学与职业培训机构数字化,学到技术,获得这些号供的就业机会。

一个揭示平台使得每个人能够享受他们之专业知识。

经过这个图我们以如有形式之资产(智力,工作,人才)流向哪里,得到最好地以。在这个过程中,我们得以扶持提升和反世界经济。这是经济图谱。

当我们率先糟始发谈论它 –
这听起来如是科幻小说。这是咱们的要,但我们着力开始给她变成现实。我们开构建基础架构,团队,人才,收购等措施,以便我们以泛下建与营业经济图谱。

当我刚好进入合作社,LinkedIn
只来6-8本单工作。现在咱们开了50万白领职位的行市场,当我们交了30万底工作

  • 自家与团队开会,告诉他们想我们怎么样在LinkedIn得到所有的办事 –
    不仅仅是白领的 – 2000万底总和。

拖欠小组还为也自己于开心,我告诉她们自我是当真的 –
在那么一刻,你可告知我具体还尚无,但吃组织发现及就层含义。团队这制定了路线图和战略,让LinkedIn在快将来发现持有的劳作。

我们收购了平寒名为吧Bright公司。现在咱们得于LinkedIn
有500万的就业机会。我们曾经将2加倍的素材编入索引,我们在搜索来一个方法来吗他们提供所有的物。我们本用我们的办法,达到LinkedIn上
2000万工作岗位的对象。

你可以这么做一样的政工,我们LinkedIn用户数量,在LinkedIn上柜,在LinkedIn技能,等等。我们无期望只是当LinkedIn标出技能,比如我们收购Lynda.com去供课程,帮助人们得到这些技术。这是我们的策略,为咱最终搭建基础模块。

我们不仅是在议论我们的愿景,它会真到来,唯一阻止我们是什么时候去贯彻我们的愿景。

观众提问:你针对Lynda的愿景是啊?它产生教育,学习及认证。企业市场和顾客市场异常不同,如何错过规模化?

杰夫·韦纳:精短回答是阳台战略。任何企业开他们之资料呢还可以通过Lynda来供,或者他们自己之职工,或者合作伙伴和学生。这个平台吗非会见克在商家及。

识假人才

观众问:如何辨别人才?尤其是评价前10%同前面5%与高的1%?

杰夫·韦纳:我没有指向自己的比例的公式。

自身只要物色各个位置上之红颜。更广义地说我如果摸聪明人。不过,并不仅仅是天赋聪明,而且:

孰会迅速学习,爱读书,迅速熟练,综合分析,连接点之间,并同旁人分享这些结论。

孰热爱我们的劳作,他们开的劳作,希望于及时简单只里面达到一致性。

谁是有所与理心 – 认识价值,通过别人的意看世界。

欲跟本身一块干活之口。随着时间的延我曾经学会不值得与蠢蛋工作 –
不管他们出多特别奉献。

作为一个CEO学到珍奇教训是,拿全球从只比方:你无克以竞赛中为投手停留太久。

纵使你是一个明星投手,过去的5局比赛,你得观看她们之圆球也更是慢,对手越过他们球,经理出来看投手做了什么,明星投手会回应“我做得最为到了。“经理的工作不是求投手怎么开,而是经投手是否会取比赛来评估。

当您认识一个人数可能和他现在之角色不符,你需要协助他找到合适的位置,如果要大,就试试别的职位或其他的集体。

规模化一个团体的显要之不单是拿科学的口牵组织 –
而且评估你现有的人才,做片不方便决定。

参考资料

https://www.linkedin.com/pulse/scaling-linkedin-jeff-weiner-class-19-notes-stanford-cs183c-mccann

From Vision to Values: The Importance of Defining Your Core

My best learning from LinkedIn CEO

LinkedIn’s Series B Pitch to Greylock: Pitch Advice for Entrepreneurs

Managing Compassionately

专访LinkedIn全球副总裁弗雷德•考夫曼:科技创业企业选择“更快”还是死亡?

享有的这些事物应该都在一个页面及。这或用一个以上的页面,但自身看好错过死好约束,凝聚这些事情,放在一个页面内保持简洁。

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正文首发自微信官帐号:donglaoshi-123;

作者:董飞

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来LinkedIn之前,我于Greylock基金做EIR(进驻企业家),我发觉LinkedIn比我看底克举行重新多。在面试LinkedIn时候自己衷心感叹“原来自己未掌握LinkedIn做了如此多”,这是也海内外劳动力市场创建最好价值和潜力的平台。

与此同时就不只是说强化其。当众人认为可以出面提出问题以及缓解方案,然后实施这些解决方案

顿时进一步加重了一个真相,我们所有都是合作社所有者。这是咱的店,我们影响我们企业之结晶。

当顾客产品达到构建企业业务的更

雷德·霍夫曼:LinkedIn既是面向消费者以是面向企业局,这来什么特别之经验教训?

  • 乃吗确立之知识做了呀?*

本人于雅虎学会了最充分的同等课是当我申请LinkedIn时候,要打通什么是LinkedIn的核心。我所采取行动去写使命,愿景,战略,重点,文化,可衡量的靶子等

  • 概括所有30亿的人。

本人努力学习,了解LinkedIn前进方向和团体角度。我连没有去开100龙计划,我认真听最了解LinkedIn的人头,领导者和社。

  • 这些多都是信用社之中心思想。

甘当景 –
愿景是巴。愿景是商店之指北针旨在刺激大家。从历史眼光看,愿景是不足了实现啊没法衡量的,但意义是创办与一个靶。我们的愿景是吗世界各地的劳动力创造经济会

杰夫·韦纳:我深信最根本的凡针对知识发生一个合办之理解。文化是店的官人格

带有公司中的丁。文化无只是是若是谁,而且是公想变成谁之豪情壮志。它呢铺面提供一个如果上比今再次好之理。

文化之一个题材是,如果你不经过运动去动,不经过练习去练 –
人们见面觉得当下一切都是纸上谈兵。

当自家参加了LinkedIn,我被讯问之题目是 –
什么才是咱们的学识?我最初认为这是只笑话。我先当别的公司,但文化对咱们无是一个重要

  • 自己不需去思她。

及时又回到了前面我所谈论的 –
真空的性质。随着招聘增加,从都是大面积,有显而易见文化公司造成了重重口。如果您的企业从未知识,那些员工拿带好之学识来同化其他人。

对非是总部的办公室还主要。如果你的铺从未一个劲企业文化,在表面区域没有知识大使

  • 拖欠办公室的官员以灌输自己的知识。

每当自我入了LinkedIn,Arvind领导我们的人力资源部门,带动了从脚建立LinkedIn的学问评论。他采访LinkedIn的骨干员工,并记录他们想只要之事物,他们感念只要的天性,他们顾念如果如何的办公室场地等。我们花费了不少时光用是的短语定义文化。因为短语和故事还发出忠实的能力。

那个轻当公的号墙上画出文化和观念。如果商家之领导人员不按传统,没有随传统来招聘,没有通过这些传统来来评估业绩

  • 那么其也无值得印在纸上。为了保人们相信你的观念同知识 –
    你得于组织被的富有人数失去强化其,招聘和奖赏。

主管的星星单指标

雷德·霍夫曼:你怎么样塑造领导,你怎么亮谁是前景头脑,怎么内部培训领袖?

杰夫·韦纳:对于决策者,最要的少数独特质有:

题目迎刃而解<=>教练

战术实施<=>前瞻性的韬略思想

教练 –
创始人往往是善做事的食指,所以她们期望缓解问题,而非是点人们解决这些问题。但问题是当你团队里新人,而创始人为她们缓解了,他们会继续回到找创始人来缓解问题。这不会见规模化,你用让他们失去解决他们自己问题,接着你错过令更多教练去解决问题,这是真的规模化。

战术和战略 – 执行力是团做的对的。你不能不预留出时专程为积极的战略思维

  • 自个人一天呢战略留起90分钟。如果您正召开的只是是战术,这万分为难带领一个团
  • 那么只是整天去救火。

当您小之时段恐怕善于把工作办好。变大后,这要一个弯,变成善于战略思维和点,而当同一时间内实施与化解问题。

引入教练

*雷德·霍夫曼:对自家吧无比让人好奇之政工是,你参加后以雇请了训及LinkedIn。要是创业者会当是疯狂了。雇的人未是做一个活要销售或者开同制品的别东西

  • 公为何要延?*

杰夫·韦纳:企业要教练,通常就是过过场。你道就是未值得的辰 –
如果是一个创业企业,这是最后一件使召开的事。

可是,一旦您规模化 –
你需要一个长官集体叫工作发生在手头身上。这时导师来开,培训,了解他们的畏惧和力的根本,帮助她们提高比较弱的地方。这得时日,并且用有人知晓什么样让。

当我以雅虎,他们援引Fred
Kofman教练,他在伯克利学经济也是MIT教授。我哉无落粗要,我居然第一软会晤并未错过。但本身的布满集团代表这家伙非常了得,希望我吧花工夫去听。我印象挺深,他改成自之师长,也完了了自家的雄心与事业。

自后来邀他及自己联合加盟LinkedIn。当时,他一边做工作一边以世界各地旅行,但他来看LinkedIn的平台实质,决定加入并扶自己

  • 他针对咱们是价值连城的。

他就比如信奉佛家的自由主义者—保持第一准绳,同理心和系统性。他是自视的尽启发商业智慧之人。每次与他的对话,我都仿效到了为转了我对世界之一对意。

他莫是传统意义的训练,他协调生号Axialent去帮其他领袖更加小心和成熟。

Fred试图为我有理论工具去解决问题。最后Fred很有启发的语是,
“不要过来吧自家工作,而是来也重任工作”。

外会晤摆大局最充分价值和部分最要命值-如何被人跳出当前条件去提升自己。给一个足球例子,守门员工作是什么?很多丁会晤说是阻止对方得分。真正的任务是赢取比赛之常胜。同样对球员适用。当您拿工作局限在公协调的角度,就是有些最大化。当教练让个人去引入比他们好重新不行之东西,这才是能力。Bezos称之为传道士而未是雇佣兵。

与理心管理理念(Compassion)

雷德·霍夫曼:你开了一个叫也持有与理心的经管理理念-
是啊呢?为什么它对规模化很重要?

杰夫·韦纳:在此前的店堂,我的老板对某员工充分沮丧 –
破坏他的领导,让每个组织成员感到寒心的。在我们的同样对准一对话中,我报我的小业主对着镜子反思自己

  • 公被这个员工陷入这种角色,使他们觉得心寒,这是公的吹拂。

本人之小业主第二天为本人无数设法并致谢我。之后,我才察觉及在对己自己之团组织要举行同样的业务
-我用以治本上更具有和理心。

自说之只求坐它实在好麻烦。 第一码业务,人们试图用以及理心的管住感受是
-与您欣赏的口颇容易得就无异于接触
-但对于相处不来的食指尽管格外难。面临的挑战就是同情心不是有谱的。

眼看来怜香惜玉和同理心之间的反差。有一个那个好来源达赖喇嘛的故事来证实双方的分别:

比方你在活动在同样长长的路,一起错过的口于石头压在,一个可怜之反应会是您感觉到痛,但您无法提供赞助。富有与理心的反应是你该设身处地考虑,这个人必经验可怕的惨痛,你当公的能力下做同能举行的,搬走石头并减轻他们之切肤之痛。

雷德·霍夫曼:如何用同理心管理并拉扯而错过规模化公司?

杰夫·韦纳:这还要回来了教练之价值 – 它成功地扩张了团队 –
帮助领导训练他们的团组织,即使他们未尝以房间里啊克指引他们。

同理心管理减少了扑,从而降低客户流失率。最要害之是管理者跟员工里的深信。他们出经过典型彼此交流。同理心帮助人们发现及他们还于同一个团伙。

规模化很要命有凡相信领导者和员工 –
知道每个人都来对方的拉扯。如果被这种矛盾积累 –
随着时光之延迟它见面坏整个涉及建立之根底。

如若您懂乃的集体成员在后支持不仅仅是均等种竞争优势。同理心管理促进及时一点

  • 它们创造平等种知识,我们都于同支团队 – 都于同一个使命和愿景共同努力。

委的同理心需要杰出的力

雷德·霍夫曼:同理心总吃人想到过于人情味和感性。但哪些给与理心获得结果?

杰夫·韦纳:组织长期价值之驱动力来自决定的进度以及质量。真正重要让企业产生价之支配用手能够屡屡得回复。问题是就是事后底总。同理心管理辅助你再次好还快开决定。

人们看同理心是平等种植软技能。我懂得,最强之丁是最最有与理心的。真正的同理心,需要杰出的能力。

自家之一个周边问题是 – 如果你在为此同理心管理 –
你什么给商家的口活动吗?这犹如是极度没同理心的事情。

万一有人当好之角色挣扎 –
最少及理心的作业是于他们继承挣扎。这是一个要命不便的事务 –
当口于挣扎(不可知摆平挑战),他们失去了他们之信念,影响她们之组织以及人家(将这种负能量带顶下)。

一经您无思量做一个困难的主宰就用另外的法 –
你针对他是无比不好之操纵。最值得同情的作业是提供点,帮助她们战胜挣扎,如果这不由作用,转换做不同之角色,或者一个不等之企业。

学生咨询:如何让与理心管理入多元化?如何为来异世界观的总人口一起共处?

杰夫·韦纳:这是建设多元化集团的机要。你用在不同之维度去又好掌握。为了举行是决定,你只要正反两方的角。如果您周围还是所在国你的,你总是以和谐氛围中说一样的物。你便丧失了竞争力。

Mike Gamson
说他非关注搭建多元化集团,因为当时就是时尚说法,他感恩戴德兴趣之是何等取胜。

例如一个持有者去做事

雷德·霍夫曼:LinkedIn从338人口顶,1000,5000,现在10000人口,内部沟通变化是呀?

杰夫·韦纳:沟通是不可或缺的。我们的一个家伙,是各隔一全面的举行全体员工大会。

本身开之时光便挤在饭馆。现在,我们在世界各地的30只市于不同之时区广播我们整个大会(部分就此录制来看)。

于方方面面大会备受,我们经过当店堂产生什么 –
包括好之和坏的东西。这些会是价值连城的,因为我们可:

每隔一个星期都是再次我们首要任务。

俺们举行的闪光点,突出我们只要增长之干活同行。

我们发现什么环节是异常的 – 对这些领域诚实的座谈。

我当不同层次学会了极度特别之训诫,最宝贵的经验教训就是“像一个持有者去做事”

自我当最成功之企业是那些当员工讨论的挑战,是说“我们”面对的
还是“公司”面对的。如果是一个特别酷之挑战,很爱用其归咎为其表的“公司”,但真相是

  • 她们是商家一分子。领导是企业里实施之总人口 –
    这不光是高管,也包括于信用社每个人。

只要我起时机经营一寒商厦,我望为人们以为她们得有所作为的,无论是多么好或微之商家。我们以每个不同范畴和层次去增强其,你能感觉到她。

假定人们开始当“本企业”是高机械是团结无法控制的 –
最后她成无法控制的。只要您以为像一个受害人 vs. 能够影响的结果 –
你吧改为受害者。

杰夫·韦纳:你做一个供销社尝试还多的业务,创建的难度比较高。两码事情比平起再难。每个你加的增量的政工

意味着你用联系更多的事物,更多之计划,你待更多的靶子,更多的事情=更甚犯错空间。

可是也发出反例 – WhatsApp的,Instagram的,
你可以用重新少资金来规模化,这是为技术同全球化。

假定你品尝做多件工作 – 它好追溯至您方试图完成的任务 –
这是您的重任,愿景,和店家故事。讲故事是传最古老的样式 –
这是人类本能的均等片 – 我们经过故事来维系 – 我们本身就是我们所言的故事。

于一个庄 – 愿景,使命,文化,目标等 –
这是你公司之故事。你需要定义你的故事并加深其。Linkedin故事便是咱们试图以花费业务达到构建企业工作。这是咱价值之一模一样有的。

规模化前的备选

杰夫·韦纳:我记忆我2008年12月赶来LinkedIn,当时起338人数。这是同一扶助老有文采的一样浩大口。里德同丹·奈伊(LinkedIn的先辈CEO)也都当。

2008年底 Jeff
Weiner以总裁的地位参加LinkedIn,之后任首席执行官。他的到来而LinkedIn的沉重、价值观及战略重点变得愈加专注以及鲜明。

而使命与愿景并非成文 –
就会见发出真空,公司的职工将这种真空放大去举行他们当应该举行的计。这虽是怎高速增长之铺面出轨的原由。当公司变大要命麻烦让众人保持一致。

加入时机

  • 旋即是外进入时开的事务。*

杰夫·韦纳:在开班之100龙,我放了重重。我会见了各个一个组织每一个口 –
包括同样对同样集体午餐。我们深深了解每个产品线。

当LinkedIn和Greylock之前,我直接在雅虎做高层,参与了许多例外之业务。这是一个伟大的优势,但于一定的时刻接触倒是成了我们的阿喀琉斯之从。雅虎垂直市场发生多竞争对手,我们负了那些大集中做产品之商店,比如谷歌做搜索,亚马逊举行电子商务。

备的东西在一个页面被

随即同欲是CS183C课程的末段一称,整个系列Technology-enabled
Blitzscaling 也穿插整理结,这吗是奔流了本人的老酷精力,也是指望以2015年岁暮深受大家一样客礼品。由于时间仓促,有些不完善地方,我会继续完善创新。感谢大家之支撑。

杰夫·韦纳:公司时混淆的是沉重及愿景。它们是看似的,但多地方以差。

骨子里,如果你看一下LinkedIn给Greylock看之B轮融资材料 –
准确描述Reid和创始人如何阐述愿景,这为是吧新兴形容下去打下伏笔。尽管她们从没写声明,但他们领略想去之地方。

沉重 –
使命是首要目标,整个公司参与去实现。一个任务是可测量的,可实现的。我们的沉重是接二连三世界的7.5亿于是知识工作的职场人物,并协助她们再次高效,更加成功。

LinkedIn做如此多东西的同样老大原因是盖里德之率先法-保留可能性(preserving
optionality)-
这也是外看成成事之投资人秘诀。另一样可怜成功原因是初期投资之不在少数者到达临界点。我们思考要我们只能做同码事会是呀,去定义你的核心。

雷德·霍夫曼:LinkedIn从村级成长到城邦阶段。你投入时候以失去增强面,做了呀?开始之100天怎么过的?

杰夫·韦纳:当你公司特来15人口,如果您想开始全体会议,就一直说“让我们以当下说吧。”当你的庄有150总人口,你得给大家到食堂留点时间去开。如果是1500人口,分布于多单地点,你就算非能够去饭店了。